100 000 ₽ на рекламу в 2024-м и в 2026-м — это разные деньги

Почему растёт стоимость лида, даже если рекламный бюджет не меняется? Потому что результат зависит не только от суммы расходов: меняются стоимость трафика, конкуренция, спрос, конверсия сайта и работа продаж. Если CPL растёт, те же 100 000 ₽ покупают меньше заявок; если одновременно падает конверсия в продажу, разница становится ещё заметнее.

Когда в магазине дорожает кофе, сыр или шампунь, это воспринимается более-менее спокойно. Не в смысле «приятно», конечно, а в смысле понятно: сырьё, логистика, зарплаты, аренда, упаковка меняются — вслед за ними меняется цена.

Никто всерьёз не рассчитывает, что в 2026 году поставщик будет продавать товар по цене 2021-го просто потому, что когда-то у него получалось. С маркетингом я почему-то регулярно вижу другую логику. Компания может поднять цены на собственный продукт, проиндексировать зарплаты, несколько раз пересмотреть стоимость подрядчиков — и при этом оставить рекламный бюджет примерно таким же, каким он был два года назад. А вместе с ним сохранить прежний план по количеству заявок, продаж и стоимости привлечения.

Иногда прежний — ещё мягко сказано. Я совершенно серьёзно встречаю ожидания по CPL, которые сформировались в конце 2010-х. Аргумент обычно простой: «Ну раньше же лид столько стоил». Раньше и кофе столько стоил.

И вот здесь аналогия с инфляцией мне кажется полезной. Не потому, что существует какой-то официальный «индекс инфляции рекламного лида», а потому, что одна и та же номинальная сумма со временем может покупать совершенно разный объём маркетингового результата. Причём ситуация становится особенно неприятной, когда одновременно дорожает привлечение и снижается вероятность того, что привлечённый человек в итоге купит. Тогда две проблемы начинают перемножаться.

Почему растёт стоимость лида и тот же бюджет даёт меньше продаж

Рост CPL не означает автоматически, что реклама стала хуже. В отчёте E‑Promo Group о медиаинфляции за I квартал 2026 года проанализированы более 104 000 performance-кампаний с суммарным бюджетом свыше 8 млрд ₽. Год к году CPC в общей выборке вырос на 3%, а CPA — на 26%; в e-commerce рост CPA составил 39,8%, в недвижимости — 27,7%. Это не универсальный норматив стоимости лида, но хороший пример того, насколько заметно может меняться экономика привлечения даже на большом массиве кампаний.

Чтобы показать механику без притворства, что существует единый «рыночный CPL», дальше использую условный сценарий: стоимость лида растёт на 82%, а конверсия из лида в продажу снижается на 31% относительно прежнего уровня. Эти две цифры — параметры модели, а не прогноз рынка и не бенчмарк для конкретной отрасли.

Когда бизнес одновременно покупает меньше обращений на тот же бюджет и хуже превращает каждое обращение в продажу, эффекты перемножаются. Поэтому сравнивать только сумму рекламного бюджета или только CPL недостаточно: полезнее смотреть цепочку бюджет → CPL → лиды → конверсия в продажу → CAC → выручка.

Как пересчитать рекламный бюджет, если CPL вырос

CPL (Cost per Lead) — стоимость одного лида. Базовая формула проста: рекламные расходы делятся на количество полученных лидов. Но для решения о бюджете одной этой метрики мало: после CPL нужно смотреть конверсию в продажу и CAC — стоимость уже привлечённого клиента.

Допустим, компания каждый месяц стабильно тратит на рекламу 100 000 ₽. В условном 2024 году один лид обходился ей в 1 000 ₽. За месяц она получала около 100 лидов, 40% из них превращались в продажи — итого 40 продаж. При среднем чеке 7 500 ₽ получалось 300 000 ₽ выручки.

Теперь бюджет вообще не меняем. Те же 100 000 ₽. Но стоимость лида становится выше на 82% — вместо 1 000 ₽ он стоит 1 820 ₽. На прежний бюджет компания получает уже примерно 55 лидов. Одновременно конверсия в продажу снижается на 31% относительно прежних 40% — до 27,6%. Из 55 лидов получается около 15 продаж. При прежнем среднем чеке это примерно 114 000 ₽ выручки.

Для реального расчёта нужны маржинальность, повторные покупки, операционные расходы, фактический CAC и другие показатели. Здесь модель нужна только для иллюстрации того, как два изменения воронки усиливают друг друга.

Сумму на рекламу не сократили ни на рубль, а результат условной модели снизился примерно в 2,6 раза. Компания формально действительно «оставила маркетингу тот же бюджет». Только оставила ту же сумму, а не тот же объём маркетинговых возможностей.

Почему в сложном рынке особенно хочется оставить только performance

Когда продажи начинают даваться тяжелее, у бизнеса появляется вполне понятное желание сконцентрировать деньги там, где результат можно увидеть максимально быстро. Поиск, ретаргетинг, лидогенерация, товарная реклама — всё, что находится ближе к моменту покупки, начинает выглядеть безопаснее. А охват, работа со знанием, контент, прогрев и новые аудитории, наоборот, проще сократить первыми: их вклад в продажу сложнее показать в отчёте за текущую неделю.

На уровне одной компании такая логика понятна: если денег стало меньше, хочется тратить их на людей, которые уже готовы покупать. Но если похожим образом начинает действовать значимая часть игроков категории, всё больше рекламодателей концентрируют бюджеты вокруг одного и того же уже сформированного спроса.

Людей, которые прямо сейчас ищут конкретный фитнес-клуб, кухню, квартиру, отель или подрядчика, нельзя бесконечно увеличить настройками кампании. Зато количество компаний, которые хотят показать им свою рекламу, может расти. В аукционной системе это делает готовый спрос дороже. Получается неприятная петля: чем сложнее продавать, тем сильнее хочется уйти в нижнюю часть воронки; чем больше денег концентрируется там же, тем выше зависимость от конкуренции за уже готового покупателя.

Это не аргумент против performance. Наоборот, для большинства коммерческих проектов он остаётся базовой частью маркетинга. Проблема начинается тогда, когда performance становится практически всей стратегией, а будущий спрос должен каким-то образом появляться сам.

Отдельно я разбираю, как за 2025–2026 годы изменилась сама логика рекламных алгоритмов Яндекс Директа: старая кампания сегодня работает уже внутри другой системы.

А потом возникает соблазн сократить бюджет

Вернёмся к нашей модели. Раньше компания тратила 100 тысяч рублей и получала 300 тысяч выручки. Теперь те же 100 тысяч дают около 114 тысяч. Первая реакция вполне человеческая: «Реклама стала работать хуже. Наверное, нужно сократить расходы».

Допустим, бюджет снижают до 60 000 ₽. Но стоимость лида от этого автоматически не возвращается к 1 000 ₽, а конверсия в продажу не становится снова 40%. При CPL 1 820 ₽ компания купит около 33 лидов. При конверсии 27,6% это около девяти продаж.

Так легко попасть в цикл, в котором снижение продаж приводит к сокращению маркетинга, сокращение маркетинга уменьшает объём закупаемого трафика и количество контактов, после чего более слабый результат становится ещё одним аргументом в пользу дальнейшего сокращения. Если одновременно урезается работа с верхней частью воронки, компания ещё сильнее зависит от аудитории, которая уже сформировала спрос и прямо сейчас находится на рынке.

Это не значит, что бюджет нельзя сокращать никогда. Иногда это единственно разумное решение. Важно понимать, что именно мы сокращаем и какого результата после этого ожидаем. Если рынок уже изменился, уменьшение суммы при сохранении прежнего плана по продажам редко решает проблему.

Самая большая ошибка — оставить старыми ожидания

Бюджет вполне может оставаться прежним. Иногда компания физически не может тратить больше, и это нормальное ограничение. Но тогда должны измениться ожидания от этого бюджета. Странно одновременно признавать, что за несколько лет изменились цены, продукт, покупатель, конкуренты, зарплаты, рекламные площадки и экономика самого бизнеса, — и всё равно считать прошлогодний CPL нормой, к которой маркетолог обязан вернуться с помощью оптимизации.

Иногда вернуться действительно можно: обнаружить ошибку в аналитике, отключить неэффективную кампанию, улучшить сайт, изменить предложение или перестать покупать слабый трафик. Рыночное подорожание никогда не должно становиться индульгенцией для плохой работы. Но иногда после всех улучшений новая нормальная стоимость клиента всё равно будет выше старой, и это не обязательно означает, что маркетинг стал хуже.

Особенно опасно, когда старую цифру начинают выполнять любой ценой. Если маркетологу нужно во что бы то ни стало вернуть CPL к уровню трёхлетней давности, самый простой путь — искать более дешёвые источники, расширять аудитории или оптимизироваться на более лёгкую конверсию. На бумаге заявка действительно может стать дешевле, а затем отдел продаж обнаружит, что заявки стали хуже.

Маркетинг покажет выполненный KPI по CPL, продажи — падение качества, руководство посмотрит на выручку и решит, что плохо работают все. Хотя иногда спор стоило начинать не с качества работы команд, а с вопроса: реалистична ли сама цифра, которую мы пытаемся получить?

Почему рекламный бюджет нельзя оценивать только по CPL

CPL показывает цену заявки, но не цену клиента и не прибыль. Стоимость заявки сама по себе довольно мало говорит об экономике бизнеса. Гораздо важнее видеть всю цепочку: сколько стоит клиент, как меняется конверсия после заявки, какие сегменты продолжают покупать, что происходит со средним чеком и маржинальностью, где именно начинает теряться экономика.

Полезно понимать и роль разных каналов: какие из них в основном работают с уже сформированным спросом, а какие помогают компании раньше попадать в поле выбора клиента; что происходит с повторными продажами и брендовой аудиторией; какие люди перестали покупать и почему. Тогда вопрос постепенно меняется с «как любой ценой вернуть лид к 1 000 ₽?» на «какой CAC сейчас может выдерживать наш бизнес и какая воронка позволит работать с ним устойчиво?»

Это немного менее удобный вопрос, потому что на него нельзя ответить одной цифрой из рекламного кабинета. Зато именно он позволяет отличить ситуацию, где рекламу действительно нужно срочно оптимизировать, от ситуации, где пора пересчитывать уже всю экономику привлечения.

Иногда, чтобы остаться на месте, действительно приходится бежать быстрее

Но это не призыв просто взять прошлогодний бюджет и умножить его на два. Больше денег сами по себе не исправят слабый продукт, плохой сайт, неработающую аналитику или провал в продажах. Точно так же сокращение расходов само по себе не сделает маркетинг эффективнее.

Скорее сейчас особенно важно регулярно пересматривать исходные условия: сколько реально стоит привлечение, какая конверсия является нормальной сегодня, какие изменения произошли в продукте и поведении покупателей, что ещё можно улучшить внутри своей системы — и что уже относится к изменившемуся рынку.

В этом смысле рекламный бюджет ничем принципиально не отличается от остальных расходов бизнеса. Его покупательная способность тоже меняется, просто это происходит менее заметно, чем с кофе на полке. Поэтому прежние 100 000 ₽ вполне могут оставаться разумным бюджетом и сегодня. Нужно только честно понимать, что именно они способны купить сегодня, а не требовать от них автоматически повторить результат двухлетней давности.

И если цифры перестали сходиться, это не обязательно повод немедленно тратить больше или, наоборот, всё урезать. Иногда это просто сигнал, что пришло время ещё раз спокойно пересчитать воронку — уже исходя из той экономики, которая есть сейчас.