Сократили маркетинг на 30%, а продажи почти не изменились. Хорошая новость?

После сокращения маркетингового бюджета продажи могут не упасть сразу. Бизнес ещё использует накопленные брендовый спрос, узнаваемость, органику и существующую клиентскую базу. Экономия видна в текущем отчёте, а потеря спроса и цена восстановления могут проявиться заметно позже.

У меня есть клиент, с которым мы работаем ещё с доковидных времён. За эти годы бизнес успел пройти через рост, ковидный бум, возвращение спроса к более спокойной траектории, удорожание себестоимости, снижение маржи и несколько волн сокращения маркетингового бюджета.

И именно поэтому этот кейс мне сейчас интереснее большинства аккуратных историй «до / после».

Не потому, что по нему можно доказать универсальную причинно-следственную связь. Нельзя: за пять лет изменилось слишком многое. Но на нём очень хорошо видно другое — как отдельные разумные решения постепенно складываются в систему, последствия которой становятся заметны только тогда, когда вернуть всё назад уже значительно сложнее.

До COVID компания использовала широкий маркетинговый микс: контекстную рекламу и другие инструменты, работающие с уже сформированным спросом, медийные размещения, рекламу у блогеров и другие активности, которые нельзя напрямую свести к заявке из последнего клика. Бизнес рос, маркетинговые бюджеты росли вместе с ним.

Потом случился COVID, и ниша получила очень сильный дополнительный спрос. Несколько лет результаты выглядели прекрасно, и в какой-то момент аномально высокий рост стал восприниматься как новая норма. Когда рынок успокоился, внутри бизнеса это естественно стало выглядеть как ухудшение результата: раньше росли быстрее, теперь медленнее.

Начались сокращения. Сначала медийная реклама — продажи не рухнули. Потом рекламу у блогеров — тоже без катастрофы. Потом ещё немного здесь, немного там. Со временем сокращения добрались и до рекламы, которая работала с уже сформированным спросом.

И это ключевая часть истории: ни одно отдельное решение не выглядело безумным. Каждый раз расход сокращали, бизнес продолжал работать, следующий отчёт не показывал катастрофы. Значит, казалось, что именно этот кусок маркетинга был необязательным.

Так год за годом сама маркетинговая система становилась меньше.

Почему после сокращения маркетингового бюджета продажи не падают сразу

У рекламы есть неудобное для финансового планирования свойство: деньги мы тратим сегодня, а полный эффект этих денег может жить гораздо дольше самого размещения.

Если бренд несколько лет присутствовал на рынке, люди не забывают его в день остановки кампании. Остаются существующие клиенты, брендовые запросы, прямые заходы, рекомендации, органика, накопленное знание. Кто-то видел рекламу полгода назад, кто-то уже покупал, кто-то просто несколько раз сталкивался с названием и теперь узнаёт его среди конкурентов.

Поэтому отключить медийную рекламу сегодня и через месяц посмотреть на продажи — слабый эксперимент. Если продажи почти не изменились, мы ещё не доказали, что реклама ничего не давала. Мы могли всего лишь обнаружить, что накопленный раньше эффект не закончился за четыре недели.

Ehrenberg-Bass Institute анализировал двадцатилетние данные по 57 потребительским брендам, которые прекращали массовую рекламу минимум на год. В среднем продажи снижались примерно на 16% после первого года без рекламы, на 25% после второго и на 36% после третьего. При этом крупные и прежде растущие бренды переносили паузу лучше небольших. Исследование Ehrenberg-Bass Institute.

Важна здесь не столько сама цифра, сколько характер изменения. Если бы после отключения медийной рекламы продажи падали на следующий день, бизнес почти никогда не делал бы эту ошибку. Проблема в другом: расход исчезает сразу, а последствия размазаны по времени.

И чем сильнее бренд был до сокращения, тем дольше он способен производить впечатление, что реклама ему вообще не нужна. В каком-то смысле сильный бренд получает право дольше проедать собственный прошлый маркетинг.

Для McDonald's или Coca-Cola этот запас может быть огромным. Для среднего бизнеса — гораздо меньше. Поэтому опыт большого бренда, который «полгода ничего не рекламировал и всё равно продавал», мало что говорит о компании другого масштаба.

В нашем случае запас был не бесконечным. И одновременно с сокращением маркетинга ухудшалась внешняя среда.

Почему падение продаж нельзя объяснить только сокращением маркетинга

Ковидный всплеск закончился сам по себе. Спрос стал ровнее. Затем начала дорожать себестоимость, снижалась маржа, покупатели осторожнее принимали решения. На рынке становилось тяжелее вне зависимости от рекламной стратегии.

Поэтому было бы слишком удобно написать: «урезали медийку — продажи упали». Такой причинности мы не можем доказать. Но происходило другое: каждый новый внешний удар бизнес встречал с всё меньшим маркетинговым запасом прочности.

Продажи становились хуже — маркетинговый бюджет снова сокращали. Маркетинговое присутствие уменьшалось — всё меньше новых людей регулярно сталкивались с брендом. Меньше присутствия — меньше накопленного знания, меньше брендового и прямого спроса, меньше людей, которые приходят к моменту покупки уже знакомыми с компанией.

Рекламе на уже сформированный спрос становилось тяжелее. Его показатели ухудшались. Это становилось ещё одним аргументом в пользу сокращения расходов.

Так сформировалась довольно обычная обратная связь: ухудшение бизнеса ведёт к сокращению маркетинга, а сокращение маркетинга уменьшает способность бизнеса сопротивляться следующему ухудшению.

Особенно хорошо это было видно по органике. Она не исчезла за один квартал. Она просто год за годом становилась меньше. Сначала это легко объяснялось нормализацией после COVID, затем рынком, затем конкуренцией, затем ценой. И все эти объяснения были частично верными. Но одновременно становилось меньше и людей, которые приходили к покупке уже с накопленным знанием бренда.

Как сокращение охватной рекламы со временем ухудшает performance

Человек ищет товар или услугу. Видит рекламное объявление. Переходит. Оставляет заявку. Покупает. В аналитике такая цепочка выглядит великолепно: источник, расходы, конверсия, CPA.

Но до клика происходила ещё одна часть маркетинга, которую видно значительно хуже. Почему человек вообще рассматривает эту категорию? Почему из пяти компаний одна кажется знакомой? Почему он доверяет одному названию чуть больше другого? Почему кто-то идёт сразу по брендовому запросу, а кто-то начинает с общего?

В исследованиях потребительского поведения для этого давно используется понятие набора рассматриваемых брендов (consideration set) — тех вариантов, которые человек вообще допускает к финальному выбору.

В работе Nobuhiko Terui, Masataka Ban и Greg Allenby, опубликованной в Marketing Science, исследователи сопоставляли рекламные контакты с реальным покупательским поведением. Данные лучше соответствовали модели, в которой реклама влияет на выбор в том числе через повышение вероятности попадания бренда в набор рассматриваемых вариантов, а не только напрямую меняет отношение к нему. Исследование в Marketing Science.

Реклама не обязательно должна каждый раз убеждать человека, что бренд лучше остальных. Иногда её работа гораздо базовее: «А, да, я знаю этих. Посмотрю ещё их». А уже после этого цену, продукт и сервис начинают сравнивать с конкурентами.

Даже внимательно просмотренный рекламный контакт для этого нужен не всегда. Shapiro, MacInnis и Heckler в Journal of Consumer Research изучали случайный рекламный контакт (incidental ad exposure) — ситуацию, которому человек уделяет минимум внимания, потому что занят другой задачей. Такое воздействие повышало вероятность попадания рекламируемого продукта в последующий набор рассматриваемых вариантов даже при отсутствии явной памяти о самой рекламе. Исследование в Journal of Consumer Research.

Это не индульгенция на миллионы бессмысленных показов. Но это хороший аргумент против идеи, что контакт без клика автоматически имеет нулевую ценность.

Более современная работа Yi-Lin Tsai и Elisabeth Honka в Marketing Science показывает ту же механику поэтапно. Авторы разделяли эффект рекламы на спонтанное знание бренда, знание с подсказкой, попадание в набор рассматриваемых вариантов и покупку. Дополнительная реклама заметно влияла на знание бренда, но если бренд уже был известен, дополнительного эффекта на попадание в набор рассматриваемых вариантов не обнаруживалось; аналогично, если бренд уже находился в таком наборе, дополнительная реклама не давала значимого эффекта на условную покупку. Исследование Tsai и Honka.

Это не «реклама не влияет на продажи». Это скорее про то, что разные части маркетинга выполняют разную работу на разных стадиях. Поэтому противопоставление «медийка даёт охваты, реклама на готовом спросе даёт продажи» слишком примитивно. Они могут участвовать в одной и той же продаже, просто в разное время.

В нашем кейсе именно так и происходило. Реклама на готовом спросе ещё несколько лет работала поверх уже созданной системы: был накопленный брендовый спрос, была органика, были старые клиенты, была аудитория, для которой компания не являлась незнакомой в момент первого поискового запроса.

Потом этот запас начал уменьшаться. И в какой-то момент от оставшейся рекламы фактически стали требовать сразу несколько вещей: собирать существующий спрос, компенсировать уменьшение брендового, приводить более холодную аудиторию, выдерживать растущую конкуренцию и при этом показывать прежний результат на меньшем бюджете.

Технической оптимизацией рекламного кабинета такую систему бесконечно вытягивать невозможно. Можно улучшить семантику, переделать посадочную, исправить оффер, снизить стоимость части трафика. Но рекламный алгоритм не может вернуть компании многолетнее присутствие на рынке нажатием кнопки «максимум конверсий».

В какой-то момент оставшаяся реклама перестала давать сопоставимый с прошлым результат. Смотреть на него только как на самостоятельный «сломавшийся канал» уже не имело смысла. Система вокруг него стала другой.

Стоит ли сокращать маркетинг в кризис

Когда денег меньше, компании естественно оставляют инструменты, результат которых находится ближе к продажам. Это рационально на уровне отдельного бизнеса.

Но если так поступает значительная часть рынка, появляется другой риск: всё больше денег концентрируется вокруг людей, которые уже готовы покупать, в момент, когда сами покупатели могут становиться осторожнее, откладывать решения и сокращать необязательные расходы. Количество активного спроса не увеличивается только потому, что рекламодатели перевели больше бюджета в нижнюю часть воронки.

В результате компания всё сильнее зависит от самого конкурентного участка рынка — уже сформированного намерения — и всё меньше инвестирует в вероятность того, что её будут рассматривать следующие покупатели.

При этом тезис «в кризис нельзя сокращать рекламу» тоже слишком удобный для рекламной индустрии. Конечно можно сокращать. Иногда это вопрос выживания. Если компании не хватает ликвидности на ближайшие шесть месяцев, исследования о трёхлетнем капитале бренда её не спасут. Есть плохая медийная реклама, перерасход, слабые каналы и ситуации, где сохранение прежнего бюджета — просто плохое финансовое решение.

Gerard и Kethan Tellis в критическом обзоре более 40 исследований рекламы во время рецессий действительно нашли достаточно свидетельств в пользу того, что сохранение рекламной активности может быть связано с более сильными продажами, долей рынка и результатами после восстановления. Но сама доказательная база неоднородна, а эффект зависит от компании и рынка. Критический обзор исследований рекламы в рецессиях.

Научная литература не говорит: «кризис — прекрасное время увеличить бюджет». Она скорее говорит, что сам факт кризиса ещё не делает маркетинг плохой инвестицией.

Хорошо это видно и в работе Ranjay Gulati, Nitin Nohria и Franz Wohlgezogen. Они анализировали 4 700 публичных компаний во время трёх рецессий. Наиболее успешное восстановление было связано не с одной из крайностей — тотальной экономией или агрессивными инвестициями любой ценой, — а с сочетанием повышения операционной эффективности и продолжения инвестиций в будущий рост, включая маркетинг и разработку новых продуктов. Roaring Out of Recession.

Почему ROI может вырасти после сокращения маркетинга, а бизнес — уменьшиться

Это ещё одна ловушка, из-за которой сокращение бюджета легко принять за чистую победу.

Представим, что компания тратит 10 млн на маркетинг и получает 30 млн дополнительной выручки. После сокращения она тратит 6 млн и получает 22 млн. На каждый вложенный рубль маркетинга результат стал лучше. Здесь мы считаем не полную прибыльность маркетинговых инвестиций, а более простой показатель — сколько дополнительной выручки приходится на каждый рубль маркетинга. Именно такую отдачу в отчётах часто и называют «эффективностью».

Отдача на рубль действительно выросла. Но абсолютного результата стало меньше.

Бюджет, который даёт максимальную отдачу на каждый рубль, и бюджет, который даёт максимальную прибыль или объём бизнеса, — разные вещи. В кризис компания вполне может сознательно выбрать более высокую отдачу на рубль и меньший объём, потому что ей критична ликвидность. Это нормальный компромисс.

Но именно компромисс, а не бесплатная оптимизация. Высокая отдача на рубль после сокращения сама по себе не отвечает на вопрос, не стал ли бизнес вместе с этим меньше.

Почему восстановление маркетинга после сокращений обходится дороже

Сейчас в нашем кейсе понимание уже развернулось в обратную сторону. Стало ясно, что одной рекламой на уже сформированный спрос систему не восстановить. Нужно возвращать охват, снова увеличивать присутствие, работать с узнаваемостью и восстанавливать те части спроса, которые не возникают за одну рекламную кампанию.

Но делать это сегодня намного сложнее, чем несколько лет назад. Тогда маркетинговые бюджеты сокращались из более крупного оборота и при более высокой марже. Сейчас восстанавливать их приходится из бизнеса, который сам стал меньше, с более дорогой себестоимостью и меньшим количеством свободных денег.

И восстановление не обязано быть симметричным. Нельзя просто вернуть бюджет пятилетней давности и автоматически получить пятилетней давности рынок обратно. За это время изменились конкуренты, стоимость медиа, покупатели, привычки и сама категория.

Поэтому фраза «мы за пять лет сэкономили X миллионов на маркетинге» сама по себе мало что говорит о финансовом результате. Сэкономленную сумму мы действительно знаем точно. Стоимость того, что за эти годы не было создано, посчитать гораздо сложнее.

Как понять, что сокращение маркетинга действительно было эффективным

У нас нет контрольной версии бизнеса в параллельной вселенной. Ковидный спрос всё равно закончился бы. Себестоимость всё равно могла вырасти. Маржа могла снизиться. Покупатели всё равно стали бы осторожнее.

Поэтому обещать, что сохранённая медийная реклама полностью предотвратила бы нынешнее падение, было бы нечестно.

Но есть другой вопрос: с каким запасом прочности компания вошла бы в следующий кризис?

Сколько людей знали бы бренд? Каким был бы объём брендового и прямого спроса? Какая доля покупателей включала бы компанию в набор рассматриваемых вариантов ещё до активного сравнения? Насколько реклама на готовом спросе зависела бы от дорогих категорийных запросов? И сколько денег пришлось бы сейчас вкладывать в восстановление того, что постепенно уменьшалось несколько лет?

Этот контрфакт нельзя измерить идеально. Но это не делает его равным нулю.

Именно поэтому одна из самых опасных строк в кризисном отчёте выглядит совершенно позитивно:

Когда органика уже стала меньше, performance перестал вытягивать прежний объём, бренд реже вспоминают, а вернуть прежний масштаб маркетинга нужно из бизнеса, который сам успел стать существенно меньше.